Zelfsturende teams bij Terumo

Het waren medewerkers die de managers op het spoor zetten van zelfsturende teams. Zij zeiden letterlijk: “Wij willen en kunnen wel wat meer dan strikt het uitvoerende werk doen.’ Dat zette hen aan het denken. Niet lang daarna startte de productie manager Steve Vits een projectteam dat op zoek ging naar informatie over zelfsturende teams.

Oplossing voor afstemmingsproblemen
Steve Vits kreeg, toen hij production manager werd bij Terumo, de opdracht om het aantal leidinggevenden te reduceren en daarnaast een jaarlijkse groeidoelstelling van 10% te realiseren. Cruciale informatie ging verloren in een hierarchie van acht leidinggevenden op 120 medewerkers en er waren dagelijks afstemmingsproblemen. Terumo is een producent van medisch materiaal waaronder injectienaalden, stents en katheters in Haasrode, Belgie.

images-66Van deeltaken naar omvangrijke takenpakketten
Het projectteam onderzocht hoe de communicatie kon worden verbeterd. Hun eerste stap was het organiseren van dagelijkse briefings van vijf minuten rondom een planbord, om de prioriteiten voor de werkdag te bepalen. Soms waren er wel zestig mensen bij de meeting; velen wisten niet waar het over ging. Daarom bracht het projectteam de indicatoren voor de productie (aantallen, kosten, kwaliteit, enz) voor iedereen in kaart. Met behulp van een flexmatrix werd een overzicht gemaakt van taken en verantwoordelijkheden. Alle taken werden geclusterd in grote takenpakketten, inclusief organisatorische taken. De flexmatrix was de basis voor het indelen van de zelfsturende teams.

Sterrollen
Het projectteam begon laagdrempelig, omdat ze niet wisten hoeveel verantwoordelijkheid ze bij het team konden leggen. Het team werkte in een open veld, zonder op voorhand een doel of kwaliteitsniveau mee te krijgen. Deze aanpak, stap voor stap leidde tot een focus op groeien en ontwikkelen. Het begon met de regeltaken en geleidelijk kwam er steeds wat meer verantwoordelijkheid bij. Zo ontdekte men dat het verstandig was om een aantal coordinerende taken te verdelen over ‘sterrollen’. Zo is er in elk team iemand die de planning opstelt en bewaakt. De mensen met een sterrol voeren ook overleg met andere organsiatie-onderdelen. Het uitgangspunt is dat een sterrol geldt voor een half jaar, om te voorkomen dat zo iemand alleen verantwoordelijk zou zijn in plaats van het hele team. Elk half jaar bepaalt het team welke sterrollen opnieuw ter beschikking komen en wie die op zich gaat nemen.

IMG_2988_3_Resultaten
De teamleden waren erg blij dat de planningstaken binnen het team werden gebracht. Korte lijnen en meer eigenaarschap was het gevolg. Natuurlijk was er angst voor het onbekende. Maar het feit dat niemand verplicht wordt tot een sterrol hielp. Medewerkers zien dat hun collega’s de taak wel degelijk aankunnen en krijgen meer zelfvertrouwen om het zelf ook eens te proberen.
Door de zelfsturende teams is de overhead flink gedaald. Voor de dagelijkse productie is geen manager meer nodig. De sterk hierarchische structuur is daardoor weggesnoeid. Het personeel wordt meer aangesproken op kwaliteiten en kan die kwaliteiten meer ontwikkelen. De leidinggevenden die er nog zijn hebben meer tijd om zich te richten op strategische vraagstukken.

Share on LinkedInTweet about this on TwitterShare on Facebook

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *

Time limit is exhausted. Please reload CAPTCHA.