Rithm ondersteunt zelforganisatie

Een sterke gemeenschap zoals een organisatie kan haar problemen het beste oplossen door middel van zelfsturing en zelforganisatie. Vanuit die visie startte Aad Nales in 1999 met het bureau Rotterdam Community Solutions (Rotterdam cs). Inmiddels heeft het bedrijf in de persoon van Rahul Sharma een nieuwe directeur en is de naam Rotterdam cs veranderd in Rithm, de afkorting van Rotterdams it-Huis voor Maatwerk.

Dag en nacht beschikbaar
Het IT-bedrijf heeft in Rotterdam vijftien medewerkers, de workforce is erg multicultureel van samenstelling. In de twee buitenlandse vestigingen, in Bandung (Indonesië) en Mendoza (Argentinië) werken nog eens  vijftien medewerkers, de meeste van hen als ontwikkelaar. Op deze manier kan het bedrijf haar klanten nagenoeg 24 uur per dag ondersteuning bieden. Bovendien maakt Rithm deel uit van de Almende Groep van een Rotterdamse investeerder die een netwerk van zes technologische bedrijven bezit, stuk voor stuk actief op het gebied van zelforganiserende netwerken. Ze werken onderling veel samen, met name op het gebied van onderzoek en ontwikkeling.

Rahul SharmaAutonomie om snel te kunnen handelen
De directeur is ervan overtuigd dat zelforganisatie en zelfsturing de toekomst hebben. Sharma: ‘Je moet zorgen voor een structuur waarin autonomie en decentralisatie voorop staan. Alleen dan benut je het gegeven dat de mens snel en flexibel kan denken.’ Zelforganisatie is voor hem een manier om de organisatie beter te kunnen aanpassen aan de snel veranderende omgeving. In die zin is het zelfs ‘het middel om te overleven’, schrijft Sharma in een blog en zo staat het ook verwoord in de missie van Rithm. Want traditionele, hiërarchische systemen halen simpelweg niet het beste en het meeste uit organisaties en mensen.

platform bouwZelforganisatie ondersteunen met technologie 
Vanuit deze overtuiging ontwikkelt Rithm softwareconcepten, applicaties en (verbeteringen van) netwerken, die vormen van zelforganisatie mogelijk maken en werknemers in staat stellen hun activiteiten beter op elkaar af te stemmen, zoals bijvoorbeeld  portals en websites voor kennisinstellingen. Zo verbindt sbrcurnet zo’n 260 bouwprofessionals met elkaar; via deze portal kunnen ze zelf bepalen met wie ze samenwerken en met wie ze kennis willen delen. Een ander voorbeeld is Planapp, een tool voor medewerkers van zelfsturende thuiszorgteams om onderling hun planning en rooster te kunnen regelen. Om medewerkers te stimuleren dat soort tools te gebruiken, organiseert Rithm workshops, zowel voor als na de ontwikkeling van de software. Dat blijkt de kans op succes flink te vergroten.

Samen ontwikkelen
In de ontwikkeling van onze oplossingen nemen wij de klant zo veel en zo vroeg mogelijk mee in het proces’, verduidelijkt project manager Jair Bakhuis. Daarbij maakt Rithm gebruik van scrum: niet eerst alles precies vastleggen in specificaties en dan een blauwdruk ontwikkelen die aan het eind wordt gepresenteerd en ‘uitgerold’, maar in sprints van één tot vier weken oplossingen bedenken, telkens bespreken met de opdrachtgever en aan de hand daarvan aanpassen en verder detailleren. Bakhuis: ‘Die manier van werken geeft klanten de mogelijkheid om – indien gewenst – zelfs dagelijks met ons van gedachten te wisselen. Dat vergroot hun betrokkenheid, en des te eerder gaan ze enthousiast met onze oplossingen werken.’

zelforganisatieOrganisatievorm van de toekomst
Omgekeerd weten de mensen van Rithm door die intensieve samenwerking ook eerder en beter wat de klant nu eigenlijk wil. Sharma: ‘We merken dat we als klanten met name organisaties aantrekken die al enigszins op weg zijn met zelforganisatie. Voor veel bedrijven en organisaties is dat nog een ver-van-mijn-bed-show, zeker als ze er nog niet mee in aanraking zijn geweest. Maar uiteindelijk gaat niemand eraan ontkomen.’
In de eerste helft van de vorige eeuw gingen grote multinationals werken met meerdere internationale divisies, om te kunnen groeien en verbreden. In deze tijd, waarin het werk steeds sneller verandert, met name door technologische ontwikkelingen, is juist flexibiliteit nodig. Volgens Sharma kan die alleen uit de medewerkers komen. ‘Je moet dus zorgen voor een structuur waarin autonomie en decentralisatie voorop staan. Alleen dan benut je het gegeven dat de mens snel en flexibel kan denken. Althans, als hij daartoe wordt uitgedaagd en daarvoor de ruimte krijgt.’

Patronen doorbreken
Als de adviseurs van Rithm bij klanten het proces van zelforganisatie willen versterken, lopen ze soms aan tegen hardnekkige patronen. Sharma: ‘Medewerkers zijn vaak opgegroeid met het gevoel dat hun mening of idee niet relevant is en hun stem dus niet wordt gehoord. Het kost tijd om die attitude te kantelen. Ik zie zo’n proces altijd als een reis, je gaat samen op pad. Je bent nooit van de ene op de andere dag zelfsturend, je moet daarin groeien. In dat proces kom je weerstanden tegen. Je moet voortdurend met de mensen op de vloer in gesprek blijven, hun laten inzien dat ook zij echt wel beslissingen kunnen nemen, ook als ze daar niet voor hebben doorgeleerd.’

Anders leiding geven
Niet alleen de medewerkers; ook de middenmanagers moeten hun gedrag veranderen en anders leiding gaan geven. De command and control-modus zit in veel organisaties diep ingebakken. Voor de manager die de medewerkers moet begeleiden naar meer autonomie, is die ontwikkeling dikwijls een bedreiging van zijn eigen positie. Sharma. ‘Zeker de middenmanagers moeten hun gedrag veranderen en anders leiding gaan geven. Dat is best ingewikkeld, want dat gaat ook over jezelf als leidinggevende, over jouw ego en jouw pijnpunten. Je moet wellicht een deel van je wereldbeeld loslaten.’ Bij zulke ingrijpende processen werkt Rithm geregeld samen met adviesbureaus die gespecialiseerd zijn in veranderen. ‘Uiteindelijk zijn wij een it-bedrijf, je moet vooral dat doen waar je goed in bent.’

mindset

Mindset concept in word tag cloud

Mindset
Het grootste probleem is misschien wel het mentale model van bestuurders en directies. Zij hebben vaak de overtuiging dat ‘hun medewerkers dat niet kunnen.’ ‘Sommige bestuurders denken echt dat de mensen die onder hen staan in de hiërarchie, het niet snappen. Dan zeggen ze tegen mij: ‘Rahul, vergeet niet, het zijn maar mbo’ers!’ Onlangs, tijdens een verkennend gesprek met een directeur van een grote zorgorganisatie, kreeg ik het weer letterlijk te horen: “Zelforganisatie? Dat kunnen onze medewerkers écht niet.” Ik respecteer zo’n mening, maar in zo’n situatie bedenk ik dat het wellicht beter is om geen zaken met zo iemand te doen.’

Op je handen zitten
Hoe zelforganiserend zijn de medewerkers bij Rithm zélf? Projectleider Bakhuis geeft een voorbeeld. ‘Laatst was er overleg over een testprogramma, maar we kwamen er niet uit. Iedereen keek vervolgens naar Rahul, maar die zei of deed niks. We moesten het zelf oplossen.’ Sharma: ‘Ik liet het bewust los, ik wilde er niet in sturen. We zijn allemaal talentvolle, volwassen individuen. Dan moet je een conflict in principe toch zelf tot een goed einde kunnen brengen? Als iemand naar mij toekomt om een beslissing te nemen, stel ik meestal een wedervraag: waarom zoek je zelf geen uitweg? We hebben te veel een cultuur gecreëerd waarin medewerkers, zodra het lastig wordt, verantwoordelijkheden afschuiven naar hun leidinggevende. Bij zelforganisatie is het essentieel dat je daar als leidinggevende niet in meegaat.’

Kiezen voor ruimte
Bakhuis koos bewust voor Rithm als werkgever. Na zijn studie Business IT & Management wilde hij niet bij een groot, traditioneel bedrijf gaan werken, waar weinig ruimte is, maar in een klein bedrijf, met een menselijke maat, waar hij ook zelf kan sturen. ‘Ik hoor vaak van mensen die wel in zo’n traditionele omgeving met een vaste structuur werken, dat ze zich er maar bij hebben neergelegd. Daar begrijp ik niks van. Natuurlijk moet je je aanpassen aan de bedrijfsomgeving, maar je kunt altijd proberen om dingen te veranderen.’

Zelforganisatie als trend
Harde cijfers heeft Sharma niet, maar hij ziet met name in het publieke domein dat zelforganisatie en zelfsturing enorm toenemen. Zoals de multidisciplinaire wijkteams in de steden. De centrale overheid schuift macht en bevoegdheden door naar lokale overheden, en de zelfredzaamheid van burgers wordt gestimuleerd. Tijdens de MBA-studie die hij recentelijk deed, ging het voortdurend over thema’s als unbossing en zelforganiserende ecosystemen.

Klein beginnen
Ook in traditionele bedrijven duiken steeds vaker kleine initiatieven van zelforganisatie op. Onlangs was Bakhuis bij een opdrachtgever, een vrij traditioneel georganiseerd bedrijf, waar hij toch positieve tekenen zag. ‘Mijn gesprekspartner had een klein clubje van vijf mensen geformeerd en was daarmee zelf iets op touw gaan zetten, op een aparte locatie. Ze hadden daarvoor toestemming gekregen van de directie, en nog belangrijker: het vertrouwen. Het is mooi om te zien hoe zo’n initiatief vervolgens groeit. De directie toont zich steeds enthousiaster over deze vorm van zelforganisatie, hoe klein het ook nog is. Omdat ze ziet dat het effect heeft.’

Blijere medewerkers
Ook traditionele bedrijven realiseren zich dat ze op een of andere manier moeten veranderen en zijn op zoek naar nieuwe wegen. Al is  het voor dit type organisaties heel moeilijk is om de centrale sturing los te laten.’ Desondanks denkt Bakhuis dat Nederland aan de vooravond staat van een grote sprong richting zelforganisatie. ‘Logisch, want zelforganisatie is volgens mij toch echt de beste manier om te werken. In ieder geval worden mensen er veel blijer van. Dus dat moet vroeg of laat terugkomen in betere resultaten.’

rithmTips
Wat kunnen andere bedrijven leren van Rithm?

1. Deel een realtime blik op de werkelijkheid. ICT maakt het mogelijk om in realtime alle informatie te verzamelen die in een complexe, dynamische wereld beschikbaar is. Ook is het met de huidige (mobiele) technologie mogelijk om iedere medewerker toegang te geven tot de informatie die voor zijn of haar werk relevant is.

2. Beslis lokaal. De medewerkers weten vaak het beste wat ze moeten doen en wanneer ze het kunnen doen. Als de professionals dankzij technologie een realtime blik op de werkelijkheid hebben, kunnen ze op het juiste moment, zonder tussenkomst van een manager,  goede, weloverwogen beslissingen nemen en snel inspelen op veranderingen.

3. Geef en gebruik feedback. Zelf beslissen betekent niet in je eentje beslissen. In een zelforganiserende organisatie is het belangrijk dat mensen goed met elkaar afstemmen en informatie delen. Wanneer een werknemer ergens zelf niet uit komt, kan hij eenvoudig overleggen met een specialist op een andere plek.

4. Niet plannen maar aanpassen. Omstandigheden veranderen voortdurend; het is daarom niet zinvol om een dichtgetimmerde planning te maken. Nuttiger is het om de organisatie de gereedschappen te geven om te reageren op de veranderingen die ongetwijfeld komen. Mobiele applicaties helpen mensen om snel een nieuwe situatie te beoordelen en ad hoc te beslissen.

5. Focus op eenvoud. Regels leiden meestal alleen maar tot méér regels. Houd het daarom simpel. Geef mensen een paar envoudige richtlijnen, en vertrouw verder op hun professionaliteit, ervaring en gezonde verstand. Bij uitzonderingen kunnen medewerkers snel informatie uitwisselen en samen nieuwe beslissingen nemen.

Bron: Slow Management, 2017

Share on LinkedInTweet about this on TwitterShare on Facebook

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Time limit is exhausted. Please reload CAPTCHA.