Geen rechte lijn naar het bedrijfsdoel

1163954-gf-66x100-2Onlangs vloog ik terug van een managementconferentie. Vlak voor het instappen had ik in een luchthavenboekwinkel het boek Obliquity van John Kay, professor aan de London School of Economics, aangeschaft. Het vliegtuig was niet vol en na de maaltijd vielen de meeste mensen in slaap. Ik deed echter geen oog dicht, geboeid als ik was door het boek. Kay stelt dat bedrijfsdoelstellingen meestal niet scherp gedefinieerd kunnen worden. Bedrijven opereren in een onzekere wereld, waarin zelfs het benoemen van de belangrijkste uitdaging voor het bedrijf moeilijk is, waarin meerdere tegenstrijdige doelen gerealiseerd moeten worden, en waarin elke stap onvoorspelbare consequenties kan hebben. In zulke omstandigheden heeft een bedrijf niet zoveel aan denken in doel en middelen. In de praktijk ziet het realiseren van doelen er eerder uit als een aaneenschakeling van experimenten en ontdekkingen, die ons steeds duidelijker maken wat we eigenlijk willen realiseren. Die opvatting over doelen sluit erg aan bij mijn ervaring in het begeleiden van managementteams. Hoewel het gezamenlijk zoeken naar richting waardevol is, verzandt het formuleren van doelen vaak in een theoretische discussie, die leidt tot stapels volgeschreven flipovervellen, maar die totaal niet doorwerkt in het werken van alledag.

‘Oblieke’ doelen
Kay stelt zelfs dat het bepalen van en sturen op concrete doelen of het kwantificeren van resultaten juist afleidt van de uiteindelijke doelen die we willen bereiken, zoals goed onderwijs of uitstekende service. Daarom stelt hij voor om uitsluitend ‘oblieke’ doelen te formuleren, doelen die een richting aangeven, maar bewust veel ruimte laten voor eigen interpretatie. Obliek betekent letterlijk scheef. Daarmee geeft Kay aan dat de realisatie niet in een rechte lijn van nu naar het doel verloopt. Het uiteindelijk doel, intermediaire doelen en concrete acties lopen immers voortdurend door elkaar. De organisatie is dus vooral gebaat bij doelen die meer een richting aangeven dan een gedetailleerd uitgewerkt plan met doelen en middelen. Met een obliek doel laat de organisatie zien welk verschil men wil maken in de samenleving. Het laat volkomen open hoe ze dat doet. Anders dan een strategisch doel (bijvoorbeeld het marktaandeel met 15% vergroten) is een obliek doel niet een streefpunt dat ergens in de toekomst bereikt moet worden. Veeleer is het het ‘waarom’, het waartoe van het werk dat dag in, dag uit gedaan wordt. We zouden ook kunnen zeggen, de ‘purpose’ of ‘missie’ van de organisatie.

6a00e55315ea90883301347fd13ee6970c-320wi-66x100Purpose
Een aansprekende richting plaatst het dagelijkse werk van medewerkers in een zinvol perspectief, waardoor hun – soms versnipperde – taken betekenis krijgen. Kay stelt dan ook voor om medewerkers verregaande beslissingsbevoegdheid te geven om de globale richting telkens opnieuw te interpreteren en te vertalen in concrete acties. De professionals vullen het ‘wat’ en ‘hoe’ flexibel in. Dat past goed bij het nieuwe organiseren, waarin professionals de ruimte en creativiteit hebben om telkens opnieuw te bepalen wat ze moeten doen om het uiteindelijke doel te realiseren. Werken vanuit een purpose verlegt het accent van groei en de toekomst (‘de stip op de horizon’) naar het nu. Waardoor laten wij ons leiden in het contact met onze klanten, bij investeringsbeslissingen, in het productieproces, bij innovatie? Wat het betekent om klanten een bijzonder verblijf te gunnen (een conferentieoord) of om uitzonderlijke service te leveren (een luchtvaartmaatschappij) wordt al naar gelang de situatie anders ingevuld. De missie is dan ook bij uitstek geworteld in de passie voor de professie of het vak dat men beoefent. De medewerkers van Boeing houden van vliegtuigen en willen de mooiste en beste vliegtuigen bouwen. Google wil alle informatie ter wereld organiseren en universeel toegankelijk en bruikbaar. Leiders In een organisatie die afstapt van gedetailleerde doelen en plannen verandert de rol van leidinggevenden. Hun taak is niet om de uitvoering van doelen te bewaken en controleren, maar om het uiteindelijke doel levend te houden. Zij kunnen ruimte geven voor de uiteenlopende en soms grillige manieren waarop dat uiteindelijke doel gerealiseerd kan worden.

Als je meer wilt weten kun je hier een filmpje zien van de lezing die John Kay gaf voor TED.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

zestien − 7 =

Time limit is exhausted. Please reload CAPTCHA.