Kalorama is een van de vijftig zorgorganisaties die besloten hebben zorg te bieden, waarin niet de regels maar de mensen voorop staan. Ze maken deel uit van een beweging ‘Radicale vernieuwing verpleeghuiszorg, van regels naar relaties’. Als mensen werkelijk het belangrijkst zijn, als de relatie tussen de bewoners, hun naasten en zorgmedewerkers voorop staat en niet de regels, betekent dat een ingrijpende vernieuwing van de verpleeghuiszorg. De huidige zorg is de laatste jaren steeds meer een medisch model gaan volgen en wordt gestuurd door regels en protocollen.
Radicale vernieuwing
Het initiatief voor de vernieuwingsbeweging komt van de landelijke cliëntenorganisatie LOC Waardevolle zorg, die hierin nauw samenwerkt met het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS). De echte vernieuwing komt natuurlijk vanuit de zorgorganisaties zelf, in samenspel met de Inspectie, het Zorginstituut, de zorgkantoren, zorgverzekeraars en het onderwijs.
Hoe het was
Tot 2016 hadden binnen Kalorama veel wisselingen van bestuurders en managers plaatsgevonden. Ieder had geprobeerd een eigen visie en beleid te implementeren, van bovenaf, via regels en protocollen. Bewoners en medewerkers waren gebonden aan de kaders en de organisatie. Medewerkers konden individuele behoeften van bewoners, zoals een warme maaltijd ’s avonds, niet honoreren. De organisatie was murw, het verloop was hoog. De mensen die er werkten verlangden terug naar de tijd vóór alle bezuinigingen. In het veld had Kalorama een weinig positieve naam, of dat nu terecht was of niet. Er was een negatieve spiraal en de Inspectie was kritisch.
Van beneden naar boven denken
De ommekeer kwam met het aantreden in 2016 van de huidige bestuurder, Fieke van Deutekom. Zij begon medewerkers aan te spreken op hun kennis en ervaring en gaf hen weer verantwoordelijkheid om te doen wat in de zorgrelatie met de bewoner nodig was. Haar motto was: ‘we gaan van beneden naar boven denken’. Ze vroeg aan medewerkers wat ze nodig hadden om hun werk goed te doen en zorgde dat dat er kwam. Als iets niet haalbaar was, zocht ze met de medewerker naar een oplossing. Dat gaf vertrouwen. Maar hoewel iedereen blij was met de nieuwe koers, zat de angst om op het matje geroepen te worden, de angst voor de hiërarchie, er diep in.
Vanuit het perspectief van de bewoner
Van Deutekom koos voor zelfsturing volgens de principes van het Rijnlands Model, waarin vakmensen verantwoordelijk zijn
voor de uitvoering van hun eigen werk. Locatie De Musschenberg werd gekozen als pilotafdeling voor Radicale vernieuwing verpleeghuiszorg. Deze afdeling kreeg de regie voor het denken en werken vanuit het perspectief van de bewoner. Zoals een vrouw, die haar leven in de horeca heeft gewerkt, die het liefst laat opstaat en ontbijt wanneer anderen al aan de lunch toe zijn. Het ging erom, dat soort wensen mogelijk te maken, door de organisatie aan te passen.
Regie in eigen hand
Dat was niet eenvoudig. Voor sommigen was het een enorme omschakeling om zelf regie te nemen en niet passief opdrachten uit te voeren. Het balletje ging pas echt rollen toen de kwaliteitsverpleegkundige vertrok en de afdeling geen goede vervanger kon vinden. Ten einde raad stelde iemand voor om dan de verantwoordelijkheid voor de zorgkwaliteit zelf op te pakken. Die beslissing gaf de medewerkers veel zelfvertrouwen: als dit lukt, dan moet de rest ook wel lukken!
Ondersteunende diensten
De eigen aanpak van De Musschenberg kon niet overal rekenen op instemming. Hoewel het bestuur de eigen regie stimuleerde, was er in de organisatie soms onbegrip en zelfs tegenwerking. Het was belangrijk dat er binnen het team mensen waren met een lange adem. Die standvastig blijven en niet meegaan in voorschriften van anderen, als dat niet de zorg voor de bewoner dient. Zoals een technische dienst die gewend is te bepalen wat voor bad er wordt geïnstalleerd in het appartement van een bewoner. deze medewerkers kijken vanuit hun eigen vak naar die aanschaf en vinden het belangrijk dat er korting is als er meerdere worden besteld, of dat ze een reserve-onderdeel op voooraad hebben. Niet of dat bad voor die bewoners het meest geschikt is.
Discussie blijven voeren
Uitvoerende teams in de verpleeghuiszorg zitten volop in de verschuiving naar een ander perspectief, waarin de bewoner centraal staat. Het primaire proces in de organisatie sluit steeds beter aan bij dat perspectief. Maar, en dat is een van de lessen van Kalorama, het is belangrijk om ook de ondersteunende diensten mee te nemen in dat nieuwe perspectief. Niet de inkoopprotocollen of beleidsafspraken zijn leidend, maar het primaire proces waarin de relatie tussen bewoner en verzorgende bepalend is. Kalorama heeft ondervonden hoe wezenlijk het is voor radicale vernieuwing van de verpleeghuiszorg om met elkaar samen op te treden. Die discussie blijven voeren, ook al kost dat (nog steeds) veel energie, helpt om die verschuiving te maken.
De onderstroom
Geef een reactie