Koekjesbakkerij Veldt

koekjesbakkerij VeldtIn 2011 vond Kees Pater, directeur van koekjesbakkerij Veldt in Veenendaal, dat het roer om moest. Het ging niet goed met het bedrijf: hij was niet gelukkig en het bedrijf was niet gelukkig. Bij de koekjesbakkerij produceren 35 medewerkers 150 verschillende soorten koekjes. De bakkers en inpakkers maken lange dagen, van 6 uur ’s ochtends tot half vijf ’s middags. Tijdens het hoogseizoen is de verhouding bij Koekjesbakkerij Veldt 60 procent vaste werknemers en 40 procent uitzendkrachten, waarvan een groot deel geen Nederlands spreekt. Die werkomstandigheden kostten veel energie, sommige medewerkers raakten overspannen. Daarom vond Pater dat het anders moest.

Regie in eigen hand
Onder begeleiding van een extern bureau gingen alle medewerkers van koekjesbakkerij Veldt in vier groepen aan de slag. Elk van de vier groepen boog zich over een ander facet van de organisatie. Een groep bestudeerde de medewerkertevredenheid, een andere groep richtte zich op de samenwerking tussen personeel en management, weer een andere groep medewerkers verdiepte zich in de innovatieve identiteit en de laatste groep boog zich over productie en inpak. In elk van de vier groepen formuleerden de medewekers zelf wat er niet goed ging en wat zij als een passende oplossing zagen.

Innovatief
Koekjesbakkerij Veldt wilde graag als innovatief in de markt bekend staan. De groep rond innovatieve identiteit onderzocht daarom wat het bedrijf naar buiten uitstraalde en hoe dat naar binnen toe kon worden vertaald. De groep zette een actie op, waarbij voor iedere medewerker een eigen ansichtkaart werd ontworpen, met een persoonlijke noot van die medewerker. De kaarten werden verstuurd naar klanten, met de vraag deze terug te sturen met een klacht, suggestie of compliment. De actie leverde leuke reacties en waardevolle ideeën van klanten op. Elke week werd één medewerker aangewezen als ‘regisseur van de week’: deze persoon mocht vertellen wat beter kon. Van deze persoon namen de medewerkers dat aan, ze hadden hun collega immers zelf de verantwoordelijkheid gegeven.

Praktische verbeteringen
Ook op de productie- en inpakafdelingen werden acties ondernomen. Soms ging het om praktische dingen zoals gereedschap, Maar het personeel dacht ook na over de opstelling op de productie- en inpakafdeling en hoe die optimaal kon worden, bijvoorveeld door een machine te verplaatsen. Ook op het gebied van planning werden dingen veranderd. Voorheen maakte het bedrijfsbureau de planning, nu doet de inpak- en productie-afdeling dat zelf.

Medewerkers voorop
Het management ging op cursus en kreeg daardoor inzicht in de eigen communicatiestijl en die van anderen. De managers ontdekten dat door echt naar de medewerkers te luisteren en de door hen voorgestelde oplossingen uit te voeren, veel dingen konden worden opgelost. Als het management vertrouwen geeft, komen de talenten van mensen meer tot uiting en zijn zij gelukkiger. Het organogram van het bedrijf werd omgedraaid, hetgeen de overtuiging illustreert dat medewerkers op de werkvloer de belangrijkste schakel zijn. Wie koekjes bakt of inpakt is de baas, Kees Pater ondersteunt. De directeur staat nu onderaan in het organogram en de medewerkers bovenaan.

Kees PaterEigenaarschap
Pater: ‘Ik was een control freak en was altijd bang dat de medewerkers hun werk niet goed zouden doen. Ik controleerde alles in het bedrijf en gaf niemand de ruimte en de veiligheid om het zelf goed te doen. Ik had helemaal niet door dat het ook anders kon.’ Voorheen schreef Pater zelf de missie, strategie en doelen van het bedrijf op en was verbaasd dat bijna niemand zich erin herkende. Het was zijn ding en niet van hen. Nu heeft het bedrijf een missie, strategie en doelen die de medewerkers hebben bedacht. Pater staat daar voor driehonderd procent achter. Van daaruit werken iedereen en daar rapporteert iedereen op. De medewerkers passen zelf hun acties aan als de doelen niet worden bereikt.

slimste bedrijfResultaat
Alle inspanningen leveren Pater geen windeieren. De efficiency is hoger, het plezier is toegenomen en het financiële resultaat is beter. In 2012 werd het bedrijf verkozen tot slimste bedrijf van Nederland. In 2014 won het bedrijf de ElkeDagBeter Award voor het vitaalste bedrijf van Nederland.
Het verandertraject kostte geld, maar het was een goede investering. Niet in machines, maar in de mensen. Daarom ziet Pater de toekomst  rooskleurig. Hij heeft vernieuwende ideeën en wil graag onderzoeken hoe hij dit proces van sociale innovatie verder kan ontwikkelen. Zo gelooft hij dat gelukkige medewerkers van leveranciers betere grondstoffen kunnen leveren. Maar dat ook de verkopers van mijn koekjes meer koekjes  kunnen verkopen als ze gelukkig zijn. Die ‘keten van geluk‘ wil hij verder uitbouwen. Pater: ‘Ik denk dat we het verschil kunnen maken ten opzichte van onze concurrenten. Iedereen kan koekjes bakken, maar het gaat erom wie ze bakt, dan krijg je de lekkerste koekjes. Gelukkige medewerkers maken lekkere koekjes.’

Hier kun je een video bekijken hoe de bakkerij de omslag maakte.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

4 × drie =

Time limit is exhausted. Please reload CAPTCHA.