Sensire

Sensire-2Het succes van de alternatieve thuiszorgorganisatie Buurtzorg Nederland is inmiddels bij velen bekend. Veel minder bekend is het voorbeeld van Sensire, een grote zorg-en welzijnsorganisatie, die haar thuiszorgorganisatie radicaal anders heeft georganiseerd. Waar Buurtzorg als nieuwe organisatie van de grond af werd opgebouwd, is Sensire omgevormd van een klassieke bureaucratische instelling naar een platte, zelfsturende organisatie. In 2009 maakte Sensire zich los uit het bijna failliete MeaVita concern. Het failliet gold niet alleen op financieel, maar ook op sociaal gebied was de organisatie sterk verarmd. Het ging alleen nog maar om productie maken binnen de regels; het waartoe van de organisatie was op de achtergrond verdwenen.

Terug naar de essentie
Uit de vele gesprekken die het management voerde met medewerkers en klanten over het werk van alledag waarin schrijnende situaties ter sprake kwamen, werd duidelijk dat niet het organisatiebelang centraal moest staan, maar de kwaliteit van zorg die wordt geleverd in de relatie tussen medewerker en klant. In de wisselwerking tussen een klant die zelf de regie heeft en de zorgverlener die zijn of haar professionaliteit inbrengt, kan optimale zorg ontstaan. De organisatie moest erop gericht worden dat de medewerker optimaal gesteund wordt in diens relatie met de klant. ‘In een nieuwe tijd terug naar een oude essentie’ noemde men de uitdaging.

Koornmarkt 64_21Nieuwe wijkgerichte teams
Pilot-teams werden gevormd, met elk een wijkverpleegkundige die de intake doet met nieuwe klanten en op grond daarvan een zorgovereenkomst opstelt. De rest van het team bestaat uit verpleegkundigen en verzorgenden. De wijkverpleegkundige is verantwoordelijk voor de kwaliteit van de geboden zorg, maar heeft nadrukkelijk geen leidinggevende rol. De verhouding tussen wijkverpleegkundige en andere teamleden is eerder die van meester en gezellen. De teams hebben geen manager of teamleider. Wel is er een teamcoach beschikbaar (elke teamcoach begeleidt 10-14 teams in hun ontwikkeling).
Een groep medewerkers uit de hele organisatie werd samengesteld om de werkprocessen van een team te analyseren op de vraag wat elke activiteit toevoegt aan de zorgrelatie. Activiteiten die de zorgrelatie tussen klant en zorgverlener niet ondersteunden werden geschrapt. Waar mogelijk werden standaarden geformuleerd: welke zorgproducten vinden we normaal, wat vinden we bijzonder?

Platte organisatie
Uiteindelijk werden 80 managementfuncties geschrapt. Daar zijn 80 wijkverpleegkundigen voor in de plaats gekomen. Er zijn nu honderddertig teams, een teamcoach per 10-14 teams, drie managers wijkzorg en een bestuurder. Het management bepaalt het ‘wat’ en zet de hoofdlijnen uit, de teams vullen zelf het ‘hoe’ in. De grote span of control dwingt managers om zich niet met details bezig te houden, maar te sturen op resultaten. Veel functies die voorheen door de staf werden uitgevoerd, zoals verzuimbegeleiding en roostering, zijn overgeheveld naar de teams. De teams werven zelf nieuw personeel. Voorheen waren daar 20 medewerkers bij betrokken en duurde het traject vier maanden. Nu zijn er gemiddeld vier medewerkers bij betrokken en duurt het gehele traject drie weken. De staf, die tijdens de transitie nog veel ondersteunend werk heeft verricht, wordt nu ook fors ingekrompen.

Standaardisering
Bij Sensire gelooft men sterk in de kracht van standaardiseren. Ruimte voor medewerkers ontstaat bij gratie van spelregels die het speelveld afbakenen. Dat wat gestandaardiseerd is kost nauwelijks tijd en energie. Bovendien geeft het heldere kaders aan de vrijheid van de teams en schept gelijkwaardigheid: geen uitzonderingen. Protocollen zijn er niet om te controleren, maar om eenduidigheid door de hele organisatie te creëren. Vragen die door de teams worden voorgelegd aan de staf worden zoveel mogelijk beantwoord met een gestandaardiseerd product waar ook andere teams iets aan hebben. Elke drie weken is er een introductie voor alle nieuwe medewerkers en een voor alle stagiaires.

Zelf aan het stuur
De teams hebben beschikking over alle relevante stuurinformatie via een dashboard. Zo kunnen ze productie per medewerker en per wijk zien, de indicatiestellingen, gewerkte uren, ziekteverzuim, de voortgang op inhoudelijke kwaliteitsdoelen, het aantal klanten met een specifiek ziektebeeld, zorguren per klant, enz. De wijkmanager voert maandelijks een monitorgesprek met een afvaardiging van het team. Die gesprekken geven zicht op de ontwikkeling, op mogelijke problemen en op zaken die breder moeten worden getrokken, omdat ze buiten de invloed van het betreffende team liggen. Minimaal een keer per jaar voeren teams een audit uit bij een ander team, op basis van een Kwaliteitsmeter.

group-decision-making-1Teamontwikkeling
Een team is niet zomaar een zelfsturend team. De rol van de teamcoaches is om de teamleden te ondersteunen bij de ontwikkeling naar zelfsturing en hen te helpen om de verantwoordelijkheid zelf op te pakken. Een team dat onderpresteert of waar onderlinge moeilijkheden zijn, wordt nu sneller zichtbaar. Teamleden worden gecoacht op hun gedrag, de onderlinge interactie en informeel gezamenlijk leren. Ook hiervoor is een instrument ontwikkeld, dat aangeeft waar de teams zich bevinden in hun ontwikkeling. Na de eerste verwarring en onzekerheid over de nieuwe werkwijze is de medewerkertevredenheid nu stijgende en het percentage medewerkers dat bezield aan het werk is, is enorm toegenomen.

Wat merkt de klant er van?
Sensire laat de klanttevredenheid extern toetsen. De klanttevredenheid ligt boven het landelijk gemiddelde en hoort bij de hoogste van het land. Met name bejegening van klanten scoort erg hoog. Doordat er nog maar drie functieniveaus zijn binnen een team, ziet de klant minder verschillende gezichten. De verbeterde intake voorkomt veel misverstanden en fouten en maakt meer zorg op maat mogelijk. Volgens een lid van de Cliëntenraad worden er nog steeds wel eens fouten gemaakt, maar het verschil is dat een probleem nu snel opgelost wordt.

Lessen

  • Begin weer bij het ‘waartoe’ van de organisatie. Wat willen we leveren en voor wie? Zet dit centraal bij de nieuwe inrichting van de organisatie. Anders is het slechts de zoveelste herschikking van werkzaamheden.
  • Nieuw organiseren kun je niet een beetje doen. Het vergt een compromisloos doorzetten van een basisfilosofie in alle facetten van de organisatie. Het gaat niet alleen om een verandering van de structuur, maar ook van de missie en strategie, de werkprocessen, IT ondersteuning, personeelsinstrumenten en bedrijfsvoering. Om aandacht te kunnen houden voor de complementariteit van alle organisatorische aspecten, is het verstandig om niet alle organisatieonderdelen tegelijk op de schop te nemen. Een dergelijke transitie vergt dan ook een lange adem.
  • Vrijheid gedijt bij spelregels, heldere doelen en kaders. Ruimte en discipline gaan hand in hand. Discipline is meer gericht op het gelijkmatig kwaliteit leveren en minder op het controleren van medewerkers.
  • Managers willen managen, stafdiensten creëren hun eigen werk. Als de nadruk moet komen op de essentie van het werk, is een meer professionele gezagsverhouding nodig in het inhoudelijke werk en een meer procesgerichte ondersteuning bij het succesvol dragen van de verantwoordelijkheid.

Geef een antwoord

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

4 × een =

Time limit is exhausted. Please reload CAPTCHA.