Vierstroom

|

Vierstroom is een zorginstelling die diensten levert op het gebied van wonen, zorg en welzijn, waaronder verpleeghuiszorg, thuiszorg, diëtiek, welzijn, gezondheid en ontspanning. Het werkgebied van de organisatie omvat de regio Midden-Holland en strekt zich uit van Capelle aan den IJssel tot aan Schoonhoven en van Woerden tot aan Zoetermeer. Een werkveld van Vierstroom is de thuiszorg, waarbinnen het project Wijkfocus is uitgevoerd, omdat Vierstroom zich geconfronteerd zag met belangrijke ontwikkelingen in de thuiszorg. De introductie van de marktwerking bracht met zich mee dat de cliënten van Vierstroom steeds kritischere consumenten werden die zorg op maat verlangden. Daarnaast is er de toenemende vergrijzing, waardoor een krapte op de arbeidsmarkt ontstaat, terwijl de vraag naar thuiszorg toeneemt.

orgstructuurNieuwe manier van werken
De zorg moest gemoderniseerd, een nieuwe manier van werken moest het werk uitdagender en leuker maken voor het personeel en de kwaliteit van de zorg voor de cliënten verhogen. Het project beoogde de thuiszorgmedewerkers in een wijk meer regie over de planning en uitvoering van hun werk en over hun eigen cliëntengroep te geven. Uit een analyse van de knelpunten die thuiszorgmedewerkers en cliënten ervoeren met de ‘oude’ manier van werken kwam naar voren dat cliënten teveel verschillende medewerkers over de vloer kregen. Medewerkers vonden de planning niet optimaal en de teams waren te groot opgezet. Ook de variatie in hun taken en de bevoegdheden was te beperkt: zo was bijvoorbeeld niemand binnen het thuiszorgteam betrokken bij de intakegesprekken met nieuwe cliënten.

Pilots
Na analyse van de knelpunten zijn pilots van zelfsturende wijkteams gestart in een drietal teams. Bij de opzet van deze wijkteams nieuwe stijl is een  ontwerpgroep in het leven geroepen, waarin medewerkers uit de drie teams, een klantcoördinator en een planner participeerden. Daarnaast is een externe klankbordgroep samengesteld waarin de cliëntenraad van Vierstroom en de seniorenraden uit de verschillende dorpen zitting hadden. Op die manier probeerde de organisatie om alle belanghebbende partijen bij het project te betrekken en aan te sluiten op hun wensen.

Nieuwe taakverdeling
Een eerste stap was het vaststellen van een nieuw takenpakket voor de teams, waarbij medewerkers bij het gehele zorgproces, van intake tot eindevaluatie, betrokken werden. Binnen het wijkteam verzorgden thuiszorgmedewerkers  steeds vaker zelf de intake van nieuwe cliënten en onderhielden het contact met  mantelzorgers en huisarts.

roosterSterrolhouders
Een tweede stap hield in dat wijkteams meer hun eigen werk gingen organiseren. Voor de vier portefeuilles planning, cliënt en markt, middelen en materialen en P&O koos het team een eigen wijkteammedewerker die deze taak als ‘sterrolhouder’ op zich nam. Zo maakte de sterrolhouder planning zelf een basisrooster van vier weken, waarin het team tot een slimme, cliënt- en medewerkersvriendelijke indeling van het werk kwam. De uitdaging zat vooral in het eerlijk verdelen van de diensten in het basisrooster.

Resultaten van de pilot
De medewerkers uit de pilotteams hebben meer zeggenschap gekregen over hun werk, doordat zij zelf als team meer verantwoordelijk zijn voor hun cliënten en voor de roosters. Het werk is flexibeler geworden omdat collega’s makkelijker onderling zaken kunnen regelen. De lijnen zijn korter en teamleden delen hun ervaringen. De grotere autonomie over het werk en het feit dat medewerkers het hele zorgproces behartigen heeft gezorgd voor grotere betrokkenheid. Als de productiviteit niet op orde is, zet het team er samen de schouders onder. Medewerkers zijn trotser op hun werk en de eigen organisatie. Ook de tevredenheid van cliënten binnen de pilot is toegenomen. Cliënten hebben vanaf de intake rechtstreeks contact met de medewerkers. Ze hebben minder medewerkers over de vloer en als de vaste zorgverlener onverhoopt verhinderd is hoort hij of zij tevoren wie de vervanger is.

Efficiënter
Een ander positief effect is dat medewerkers uit de pilot zelf initiatief nemen om promotieacties te verzinnen en uit te voeren. Bijvoorbeeld het uitdelen van een attentie aan mantelzorgers op de Dag van de Mantelzorg. Het werk wordt  efficiënter ingedeeld doordat de teams de routes en cliënten zelf beter kennen.  Door nieuwe, slimmere routes is de gemiddelde reistijd gedurende een dienst teruggebracht van 12% tot 8%”. Daarnaast worden kosten bespaard omdat  planners enkel nog de door de teams gemaakte roosters controleren. Voor de drie pilotteams is de tijdsbesteding van de planner tussen 2009 en 2010 teruggelopen van 28 uur naar 4 uur per week. Het is de bedoeling dat de manager wonen, welzijn en zorg, de planner en de klantcoördinator steeds meer regeltaken gaan overdragen aan de teams, waardoor verdere kostenbesparingen op regeltaken verwacht worden.

Na het initële succes
Na de eerste pilotperiode van een half jaar is deze werkwijze ook in acht andere  teams doorgevoerd. In december 2010 heeft Vierstroom besloten om voor de gehele extramurale zorg over te gaan op kleinschalige teams. De managementformatie gaat terug van 1 op 70 naar 1 op 400 medewerkers. De overgebleven managers krijgen een coachende rol, maar in de paktijk blijven ze gewoon aansturen. Dat zorgt voor verwarring en onveiligheid bij de medewerkers. Het was onduidelijk wie waarvoor verantwoordelijk was.

Miranda SchoutenNieuwe koers
In 2013 besluit de nieuwe directeur Miranda Schouten het gesprek over zelfsturing opnieuw aan te gaan met de professionals. Ze vraagt hen wat hen aanspreekt in de werkwijze, wat onduidelijk is en waar ze buikpijn van krijgen. Uit de evaluatie van sterrollen blijkt dat niet iedereen taken heeft die passen bij iemands kwaliteiten. De ondersteunende diensten blijken nog niet afgestemd te zijn op de zelfsturende teams.

Practice what you preach
Doordat de nieuwe directeur hun zorgen serieus neemt en het beleid inricht  vanuit de wensen van de professionals komt er een omslag. De medewerkers zien dat er naar hen geluisterd wordt en dat ze vertrouwen krijgen. dat is ook waar de nieuwe directeur in gelooft: de weg is het doel. Zo honoreert ze initiatieven die uit de teams komen, zoals het zelf installeren en uitlezen van een morfinepomp voor pijnbestrijding bij cliënten. Ook regelt ze bij de zorgverzekeraars toestemming voor een experiment met afschaffing van de gehate tijdsregistratie. dat experiment verliep zo goed dat de minutenregistratie inmiddels is afgeschaft voor de hele Thuiszorg.

Resultaten
De tevredenheid van de medewerkers stijgt van 5,9 in 2014 naar 7,7 in 2016. de organisatie krijgt zelfs het keurmerk ‘ Beste werkgever 2018-2019’. Een initiatief VerpleegThuis voor dementerende ouderen, waarbij de zorginstelling intensieve zorg biedt in plaats van doorverwijzing naar een verpleeghuis, won in 2018 de gouden Zinnige Zorg Award van zorgverzekeraar VGZ.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

negentien − 2 =

Time limit is exhausted. Please reload CAPTCHA.