Zelfsturing bij Carglass België

carglass belgumOp deze website berichten wij regelmatig over experimenten met zelfsturing in de zorg of bij de overheid. In deze bijdrage gaat het over zelfsturing bij Carglass België.

Als onze zuiderburen een kapotte voorruit willen laten vervangen kunnen ze Carglass België bereiken op drie manieren: telefonisch, via de website of via een filiaal. Hoewel klanten de laatste jaren steeds vaker een afspraak maken via de website, is het customer contact center dat het telefoonverkeer afhandelt nog altijd een vitaal organisatieonderdeel waar 85 medewerkers (65 FTE) werken. Naast het aannemen van de telefoon heeft dat team ook administratieve taken zoals beantwoorden van mails, ruitidentificatie om de juiste ruit te vinden en de afhandeling van verzekeringsdossiers.

Door de jaren heen is er spanning ontstaan tussen de mensen die telefoontjes beantwoorden en mensen die administratieve back-office taken afhandelen. Hoewel er geen verschil bestaat in verantwoordelijkheid of salariëring, was het idee ontstaan dat administratief werk hoogwaardiger was. Bovendien kunnen administratieve medewerkers vanuit de aard van hun werk makkelijker even van hun werkplek weg lopen, wat dat werk aantrekkelijker maakt dan het call center.

Vastgeroeste patronen
Lieve Huygens geeft leiding aan dit customer contact center van Carglass België. Ze is gevraagd om de samenwerking tussen beide groepen medewerkers te verbeteren. Al snel zag ze dat er gedragspatronen waren ontstaan die lastig te doorbreken zijn met een simpel verbeterplan. Omdat menselijk gedrag volgens Huygens pas verandert als je alles weghaalt waaraan mensen zich kunnen vasthouden. Zo ontstond het idee om te gaan werken met zelfsturing bij Carglass. Doordat iedereen opnieuw zijn plek zou moeten zoeken kon er een nieuw evenwicht ontstaan.

Tests
Om uit te proberen of haar idee zou werken, voerde Lieve Huygens twee tests uit. Het eerste was een project waarbij een team zelf verantwoordelijk werd voor de indeling van de pauzes, iets wat voorheen door de coördinatoren werd gepland. Samen plannen bleek geen enkel probleem te zijn. Iedereen begreep dat een goede telefoonbezetting tussen 12 en 2 uur cruciaal is. Het bleek dat de medewerkers die verantwoordelijkheid kregen, deze verantwoordelijkheid ook serieus oppakten.
Het tweede testproject ging over de werkverdeling. Om het statusverschil tussen telefooncontact en administratief werk op te heffen, vormde Huygens één team dat gezamenlijk verantwoordelijk was voor het werk. Medewerkers moesten zelf de taken verdelen. Hoewel Huygens de medewerkers op weg moest helpen, bleek al snel dat als je medewerkers meer verantwoordelijkheid geeft, zij zich ook verantwoordelijker gaan gedragen.

In gesprek met medewerkers
Om te kunnen beslissen dat het contact center volledig zelfsturend zou gaan werken, moest Huygens de instemming verkrijgen van directie en vakbonden. Ze kreeg groen licht. Voordat ze een plan uitwerkte ging ze in gesprek met de medewerkers van het center: wat vinden jullie van zelfsturing bij Carglass? Hoe zou in jullie ogen zo’n zelfsturend team moeten gaan werken? Hoe kom je in zo’n team tot beslissingen? Op wat voor manier gaan we communiceren met elkaar? Met die gesprekken beoogde Huygens dat medewerkers zich realiseerden welke impact zelfsturend werken zou hebben op alles wat ze doen. Dat ze ruimte en zelfstandigheid zouden krijgen, maar dat het alleen een succes kon worden als zij ook echt verantwoordelijkheid zouden nemen. Ze maakte duidelijk dat de medewerkers training zouden krijgen, maar dat het team vanaf dag 1 zelfsturend zou gaan werken.

Verstrekkende consequenties voor iedereen
De consequentie van zulke gesprekken was dat sommige medewerkers ontzettend blij waren, maar anderen het totaal niet zagen zitten. Medewerkers die al niet lekker in hun vel zaten meldden zich ziek. De meeste medewerkers die administratief werk deden wilden daar liever geen afstand van doen. En van de coördinatoren  verwachtten we  ineens een coachende rol. Voor vrijwel iedereen had de omslag verstrekkende consequenties.

Ook voor de leidinggevende
Dat veranderen moeilijk is, wist Huygens uit eigen ervaring. Zelf had ze ook jarenlang richting en sturing gegeven en in haar voorgaande baan moest ze eerst zelf veranderen voordat ze de organisatie kon veranderen. En dat was niet makkelijk. Je wordt geen leidinggevende als sturen ook al niet een beetje in je karakter zit. Het vroeg behoorlijk wat van haar om dat gedrag los te laten en zich meer ondersteunend op te stellen. Daarbij stelde ze zich kwetsbaar op en vroeg het team om feedback, want gedrag verander je niet van vandaag op morgen.

Individuele en teamontwikkeling
Om goed te kunnen functioneren in een zelfsturend team is het belangrijk dat mensen zich ook individueel ontwikkelen. Daarvoor gebruikte Carglass het enneagram, waarmee van iedere medewerker het persoonlijkheidstype in kaart wordt gebracht. Het enneagram gaat uit van drijfveren en motivatie en geeft inzicht in talenten en valkuilen. Met dit instrument leerden medewerkers zichzelf, maar ook hun teamleden, beter kennen en hun eigen en andermans gedrag te begrijpen.
Voor de ontwikkeling van het team gebruikte Huygens sociocratie 3.0. Dat gaat ervan uit dat ieder individu sensitief is voor zijn of haar omgeving en spanningen oppikt. Spanning is de kloof tussen ‘hoe het zou moeten zijn’ en ‘hoe het is’. Spanninen vormen een bron voor verandering. Huygens liet de teams onderzoeken waar de spanningen zaten, waar die vandaan kwamen en hoe ze die zouden kunnen oplossen. Daardoor ontwikkelden ze zelf nieuwe manieren van werken.

Begeleiding en training
Omdat iedereen in zijn eigen tempo mag veranderen, duurde het een tijd voordat de  attitude en het gedrag gingen veranderen. Op verschillende fronten hebben medewerkers trainingen ontvangen. Een van die trainingen had betrekking op call analyse, een van de operationele KPI’s die Carglass gebruikt. Dat was voorheen een taak van de coördinatoren, nu worden gesprekken na afloop geanalyseerd en beoordeeld door een gelijkwaardig teamlid (waarbij iedereen wel een opleiding heeft gehad in het geven van constructieve feedback). In een workshop heeft het team besproken wat ze goed vond aan de oude methode en wat ze wilde veranderen. Op basis daarvan is  een nieuwe call analysemethode ontwikkeld waar iedereen heel tevreden over is. Daar hielpen de enneagrammen ook bij. Ze maakten inzichtelijk waar ieders sterke en zwakke kanten liggen en waarop ze graag gecoacht willen worden.

Wat is er veranderd?
Hoewel het nog niet allemaal perfect loopt, is zelfsturing bij Carglass een eind op weg. De medewerkers organiseren hun werk in teams, bewaken de dagelijkse doelen en de kwaliteit van hun werk en zorgen met elkaar voor ieders persoonlijke ontwikkeling. De coördinatoren vormen nu een team van coaches, dat verantwoordelijk is voor de KPI’s en de teamontwikkeling. Er is toegenomen wendbaarheid (elkaar vervangen o.a.) en er komen meer innovatieve ideeën vanuit de medewerkers. Net als bij het Belgische bedrijf Power Train draagt zelfsturing bij Carglass bij aan kleine, concrete verbeteringen in het bedrijfsproces.

Resultaten
Anderhalf jaar geleden is voor het eerst een medewerkertevredenheidsonderzoek gehouden, dat onlangs is herhaald. De tevredenheid is met 21 procent gestegen. Ook is het ziekteverzuim gedaald tot op het landelijk gemiddelde. Tussen de mensen die langdurig ziek zijn, zijn er die beseffen dat ze een stap moeten zetten in hun persoonlijke ontwikkeling en zichzelf daarbij tegenkomen.
De NPS, een managementtool om de klantloyaliteit te meten, is (nog) niet verbeterd. De NPS van Carglass schommelt al jaren rond de 8,1. Gedurende het verandertraject is dit cijfer nooit gezakt, maar ook niet gestegen.

De beste werkgever worden
Dat was ook niet het primaire doel. Het doel is om medewerkers meer autonomie te geven, en voor iedereen een leuke werkplek te creëren. Carglass wil de beste werkgever worden waar mensen ooit hebben gewerkt. Dat is binnen het contact center nog niet helemaal bereikt, maar Huygens heeft er alle vertrouwen in dat de verbetering blijft doorzetten naarmate medewerkers langer in zelfsturende teams werken.

Nog niet klaar
Eén van de dingen die Huygens nog wil veranderen aan zelfsturing bij Carglass is dat medewerkers aan de telefoon meer vrijheid krijgen om hun werkplek even te verlaten. Nu worden alle activiteiten van een medewerker, tot de toiletpauze toe, centraal gemeten, net als in meeste call centers.
Uiteindelijk is het haar droom om zichzelf overbodig te maken, doordat haar werk volledig is overgenomen door de team coaches, die een ondersteunende rol hebben. Het team kan dan zelf zaken als een nieuwe strategie ontwikkelen, met ondersteuning van de team coaches. Zo ver is het nog niet.

Bron: Customer first, 1 juli 2020

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

14 + 2 =

Time limit is exhausted. Please reload CAPTCHA.